Sản xuất tinh gọn và 5 nguyên tắc được sử dụng

Đăng bởi: Tinh HàDanh mục: Tin tức

Sản xuất tinh gọn (lean manufacturing) là một quy trình sản xuất dựa trên tiêu chí tối đa hóa năng suất đồng thời giảm thiểu lãng phí trong hoạt động sản xuất. Nguyên tắc tinh gọn coi lãng phí là bất cứ thứ gì không tạo thêm giá trị mà khách hàng sẵn sàng trả tiền để có được.

Những lợi ích của sản xuất tinh gọn bao gồm giảm thời gian sản xuất và chi phí vận hành cũng như cải thiện chất lượng sản phẩm. Dựa trên các nguyên tắc sản xuất cụ thể, phương pháp sản xuất tinh gọn đã ảnh hưởng đến các hệ thống sản xuất trên toàn thế giới cũng như các ngành công nghiệp khác bao gồm chăm sóc sức khỏe, phần mềm và các ngành dịch vụ khác nhau.

Xem thêm bài viết:

Sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn hoạt động như thế nào?

Nguyên tắc cốt lõi trong việc thực hiện sản xuất tinh gọn là loại bỏ lãng phí để cải tiến liên tục một quy trình. Bằng cách giảm lãng phí để cải tiến quy trình, sản xuất tinh gọn mang lại giá trị bền vững cho doanh nghiệp cũng như hướng tới khách hàng.

Các lãng phí bao gồm các quy trình, hoạt động, sản phẩm hoặc dịch vụ đòi hỏi thời gian, tiền bạc hoặc kỹ năng nhưng không tạo ra giá trị cho khách hàng. Những điều này có thể bao gồm tài nguyên không được sử dụng đúng mức, hàng tồn kho dư thừa hoặc các quy trình và thủ tục không hiệu quả hoặc lãng phí.

Việc loại bỏ những điểm không hiệu quả này sẽ hợp lý hóa các dịch vụ, giảm chi phí và cuối cùng là tối ưu giá bán trên mỗi sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể thông qua chuỗi cung ứng cho khách hàng.

Tại sao sản xuất tinh gọn lại quan trọng và nó có thể giúp ích như thế nào?

Lãng phí trong công nghiệp, cho dù đó là công nhân nhàn rỗi, quy trình kém chất lượng hay nguyên liệu dư thừa đều làm giảm năng suất, và sản xuất tinh gọn nhằm mục đích loại bỏ những điều này. Mục đích phía sau việc sản xuất tinh gọn là khác nhau tùy theo quan điểm, từ tăng lợi nhuận đến mang lại lợi ích cho khách hàng. Tuy nhiên, bất kể mục đích cuối là gì, thì có bốn lợi ích chính của sản xuất tinh gọn như sau:

  1. Loại bỏ những lãng phí: Lãng phí là một yếu tố tiêu cực đối với chi phí, thời hạn và tài nguyên. Nó không cung cấp giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
  2. Cải thiện chất lượng: Chất lượng được cải thiện cho phép các công ty duy trì tính cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu và mong muốn luôn thay đổi của khách hàng. Việc thiết kế các quy trình để đáp ứng những kỳ vọng và mong muốn này giúp bạn luôn dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh, luôn đi đầu trong việc cải thiện chất lượng.
  3. Giảm chi phí: Sản xuất dư thừa hoặc có nhiều nguyên vật liệu hơn mức cần thiết sẽ tạo ra chi phí lưu trữ, chi phí này có thể được giảm bớt thông qua quản lý vật liệu và quy trình tốt hơn.
  4. Giảm thời gian: Lãng phí thời gian với các phương pháp làm việc không hiệu quả cũng là một sự lãng phí tiền bạc, trong khi các phương pháp hiệu quả hơn giúp cho thời gian thực hiện công việc ngắn hơn và cho phép hàng hóa, dịch vụ được giao nhanh hơn.

Sản xuất tinh gọn

Khi nào và ai đã phát minh ra sản xuất tinh gọn?

Những ý tưởng cơ bản của sản xuất tinh gọn được cho là đã tồn tại hàng thế kỷ, nhưng thực sự trở nên vững chắc hơn với bài viết của Benjamin Franklin về việc giảm lãng phí trong cuốn “Poor Richard’s Almanack” của ông, trong đó ông viết rằng việc tránh các chi phí không cần thiết có thể mang lại nhiều lợi nhuận hơn là tăng doanh thu.

Franklin đưa ra ý tưởng này và các khái niệm khác trong bài tiểu luận ‘The Way to Wealth’, sau đó được kỹ sư cơ khí Frederick Winslow Taylor mở rộng trong cuốn sách ‘Principles of Scientific Management’ năm 1911 của ông. Taylor đã hệ thống hóa quy trình, gọi đó là quản lý khoa học và nói rằng, “Bất cứ khi nào một công nhân đề xuất cải tiến, chính sách của ban quản lý là tiến hành phân tích cẩn thận phương pháp mới và nếu cần, tiến hành một loạt thí nghiệm để xác định chính xác giá trị tương đối của gợi ý mới và của tiêu chuẩn cũ. Và bất cứ khi nào phương pháp mới được phát hiện vượt trội hơn rõ rệt so với phương pháp cũ, thì nó nên được áp dụng làm tiêu chuẩn cho toàn bộ cơ sở”.

Các nhà công nghiệp Mỹ thời bấy giờ, bao gồm cả Henry Ford, coi sản xuất tinh gọn là một biện pháp để chống lại dòng lao động giá rẻ ở nước ngoài. Chủ tịch Hiệp hội Kỹ sư Hoa Kỳ, Henry Towne đã viết trong lời tựa cho cuốn sách ‘Shop Management’ (1911) của Frederick Winslow Taylor rằng, “Chúng ta nên tự hào về mức lương cao phổ biến trên khắp đất nước chúng ta và ghen tị với bất kỳ sự can thiệp nào vào chúng bằng các sản phẩm của lao động giá rẻ của các quốc gia khác. Nên hoan nghênh và khuyến khích mọi ảnh hưởng có xu hướng nâng cao hiệu quả của các quy trình sản xuất của chúng ta”.

Tuy nhiên, chính Shigeo Shingo và Taiichi Ohno của Toyota Motor Corporation mới thực sự phát triển những quan điểm này để trở thành cái mà sau này được gọi là sản xuất tinh gọn. Shingo tiết lộ rằng ông “rất ấn tượng khi coi việc nghiên cứu và thực hành quản lý khoa học là công việc cả đời của mình” sau khi đọc cuốn ‘Principles of Scientific Management’ của Frederick Taylor vào năm 1931.

Trước đây từng là một công ty dệt may, Toyota chuyển sang sản xuất ô tô vào năm 1934 và giành được hợp đồng xe tải với chính phủ Nhật Bản vào năm 1936. Tuy nhiên, khi Kiichiro Toyoda, người sáng lập Toyota Motor Corporation, chỉ đạo công việc đúc động cơ, ông đã phát hiện ra các vấn đề trong quá trình sản xuất của họ, bao gồm cả các nguồn lực lãng phí để sửa chữa bộ phận đúc kém chất lượng. Toyoda đã tiến hành nghiên cứu từng giai đoạn của quy trình sản xuất và thành lập các nhóm cải tiến ‘Kaizen’ để giải quyết các vấn đề. Kết quả của các nhóm Kaizen đã được Taiichi Ohno tập hợp lại để tạo ra Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System – TPS).

Vào thời kỳ sau chiến tranh vào cuối những năm 1940, mức độ nhu cầu trong nền kinh tế Nhật Bản thấp, vì vậy Ohno xác định rằng lịch trình làm việc nên được thúc đẩy bởi doanh số bán hàng theo thực tế hơn là mục tiêu sản xuất hoặc kinh doanh. Điều này có nghĩa là tránh sản xuất quá mức tốn kém và khiến Toyota thiết lập lịch trình sản xuất ‘pull’ (có thể hiểu là xây dựng theo đơn đặt hàng) hơn là lập kế hoạch sản xuất ‘push’ theo định hướng mục tiêu.

TPS, được gọi là sản xuất ‘đúng lúc’ hay JIT vào những năm 1980, đã phát triển thành sản xuất tinh gọn vào cuối những năm 1980 và đến những năm 1990. Một kỹ sư chất lượng tên là John Krafcik lần đầu tiên đặt ra thuật ngữ sản xuất tinh gọn trong bài viết năm 1988 của ông ‘Triumph of the Lean Production System’ sau khi làm việc trong một liên doanh giữa Toyota và General Motors ở California.

Krafcik tuyên bố rằng các nhà máy áp dụng sản xuất tinh gọn có năng suất/chất lượng cao hơn so với không áp dụng quy trình tinh gọn và “trình độ công nghệ của nhà máy dường như ít ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động”. Ông tiếp tục bằng cách nói thêm rằng rủi ro khi thực hiện các quy trình tinh gọn có thể được giảm bớt bằng cách “phát triển lực lượng lao động được đào tạo bài bản, linh hoạt, thiết kế sản phẩm dễ chế tạo với chất lượng cao và được hỗ trợ bởi mạng lưới các nhà cung cấp hiệu suất cao”.

Sản xuất tinh gọn

Thuật ngữ sản xuất tinh gọn đã được James Womack, Daniel T. Jones và Daniel Roos trình bày chi tiết hơn trong cuốn sách ‘The Machine that Changed the World’ năm 1990. Womack và Jones đã định nghĩa thêm điều này trong cuốn sách năm 1996 của họ, ‘Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation’, trong đó năm nguyên tắc chính được trình bày, “Xác định chính xác giá trị theo sản phẩm cụ thể; Xác định dòng giá trị cho từng sản phẩm; Tạo ra dòng chảy giá trị không bị gián đoạn; Hãy để khách hàng nhận giá trị từ nhà sản xuất; và Theo đuổi sự hoàn hảo.”

Ý nghĩa của Sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn đòi hỏi hợp lý hóa các quy trình và thủ tục để loại bỏ lãng phí và do đó tối đa hóa năng suất. Womack và Jones (xem ở trên) đã định nghĩa tinh gọn là “một cách để làm được nhiều hơn và nhiều hơn nữa với ngày càng ít hơn – ít nhân lực hơn, ít thiết bị hơn, ít thời gian hơn và ít không gian hơn – trong khi ngày càng tiến gần hơn đến việc cung cấp cho khách hàng chính xác những gì họ muốn”.

Cơ sở của sản xuất tinh gọn thường được thể hiện trong năm nguyên tắc cốt lõi.

5 nguyên tắc là gì?

Năm nguyên tắc cốt lõi của sản xuất tinh gọn được định nghĩa là giá trị (value), dòng giá trị (the value stream), dòng chảy (flow), hệ thống kéo (pull system) và sự hoàn hảo (perfection). Chúng hiện được sử dụng làm cơ sở để thực hiện tinh gọn sản xuất.

  1. Giá trị (Value): Giá trị được xác định từ quan điểm của khách hàng và liên quan đến số tiền họ sẵn sàng trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ. Giá trị này sau đó được tạo ra bởi nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp dịch vụ – những người nên tìm cách loại bỏ lãng phí và chi phí để đáp ứng mức giá tối ưu cho khách hàng đồng thời tối đa hóa lợi nhuận.
  2. Lập bản đồ dòng giá trị (Map the Value Stream): Nguyên tắc này liên quan đến việc phân tích nguyên vật liệu và các nguồn lực khác cần thiết để sản xuất một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ với mục đích xác định lãng phí và cải tiến. Dòng giá trị bao gồm toàn bộ vòng đời của một sản phẩm, từ nguyên liệu thô đến thải bỏ. Mỗi giai đoạn của chu trình sản xuất cần được kiểm tra để tránh lãng phí và bất kỳ thứ gì không gia tăng giá trị đều phải bị loại bỏ. Căn chỉnh tối ưu dây chuyền làm việc thường được khuyến nghị như một phương tiện để đạt được bước này. Các chuỗi sản xuất hiện đại thường phức tạp, đòi hỏi nỗ lực kết hợp của các kỹ sư, nhà khoa học, nhà thiết kế,.v.v., với việc sản xuất thực tế một sản phẩm vật chất chỉ là một phần của chuỗi công việc rộng lớn hơn.
  3. Tạo quy trình (Create Flow): Tạo quy trình là loại bỏ các rào cản để cải thiện thời gian thực hiện. Điều này đảm bảo rằng các quy trình diễn ra suôn sẻ và có thể được thực hiện với sự chậm trễ tối thiểu hoặc/và giảm tối đa các lãng phí khác. Các quy trình sản xuất bị gián đoạn và không hài hòa sẽ phát sinh chi phí không đáng có. Tạo quy trình có nghĩa là đảm bảo sự liên tục cho quá trình sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ.
  4. Thiết lập hệ thống kéo (Establish a Pull System): Hệ thống kéo (pull system) hoạt động bằng cách chỉ bắt đầu công việc khi có nhu cầu. Điều này trái ngược với các hệ thống đẩy (push system) được sử dụng trong các hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRP). Hệ thống đẩy xác định hàng tồn kho trước khi sản xuất được thiết lập để đáp ứng các dự báo về doanh số hoặc sản xuất này. Tuy nhiên, do nhiều dự báo không chính xác, điều này có thể dẫn đến việc sản xuất quá nhiều hoặc không đủ sản phẩm để đáp ứng nhu cầu. Điều này có thể dẫn đến chi phí lưu kho bổ sung, lịch trình bị gián đoạn hoặc sự hài lòng của khách hàng kém. Một hệ thống kéo chỉ hoạt động khi có nhu cầu và dựa vào tính linh hoạt, thông tin và các quy trình hiệu quả để đạt được thành công. Hệ thống kéo có thể đòi hỏi các nhóm chỉ chuyển sang các nhiệm vụ mới khi các bước trước đó đã được hoàn thành. Và cho phép nhóm thích ứng với các thách thức khi chúng phát sinh với kiến thức rằng công việc trước đó hầu hết vẫn được áp dụng trong việc sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ.
  5. Sự hoàn hảo (Perfection): Việc theo đuổi sự hoàn hảo thông qua việc liên tục cải tiến quy trình còn được gọi là ‘Kaizen’ do người sáng lập Toyota Motor Corporation, Kiichiro Toyoda, tạo ra (xem phần trên). Sản xuất tinh gọn yêu cầu đánh giá và cải tiến liên tục các quy trình và thủ tục để liên tục loại bỏ lãng phí nhằm nỗ lực tìm ra hệ thống hoàn hảo cho dòng giá trị. Để tạo ra sự khác biệt có ý nghĩa và lâu dài, khái niệm cải tiến liên tục nên được tích hợp thông qua văn hóa của một tổ chức và yêu cầu đo lường các số liệu như thời gian hoàn thành, chu kỳ sản xuất, mức nguyên liệu tiêu thụ và lưu lượng tích lũy. Điều quan trọng đối với văn hóa cải tiến liên tục là phải qua tất cả các cấp của tổ chức, từ thành viên nhóm và người quản lý dự án cho đến cấp điều hành, để tạo ra trách nhiệm tập thể đối với việc cải tiến và tạo ra giá trị.

Sản xuất tinh gọn

8 lãng phí trong sản xuất tinh gọn

Hệ thống sản xuất Toyota nêu chi tiết 7 sự lãng phí không mang lại giá trị cho khách hàng. Những lãng phí này là:

  • Vận chuyển không cần thiết
  • Hàng tồn kho dư thừa
  • Di chuyển không cần thiết của người, thiết bị, máy móc.
  • Thời gian chờ đợi nhàn rỗi của con người và thiết bị.
  • Sản xuất dư thừa sản phẩm
  • Xử lý quá mức hoặc thêm các tính năng không cần thiết vào sản phẩm.
  • Các lỗi sửa chữa tốn kém.

Đối với lãng phí thứ tám, được nhiều công ty áp dụng sản xuất tinh gọn nhấn mạnh:

  • Tài năng, kỹ năng không được sử dụng.

Những lãng phí này có thể được chia thành ba loại cụ thể:

  1. Mura: Sự không đồng đều hoặc lãng phí do nhu cầu thay đổi, cho dù là từ yêu cầu của khách hàng hay dịch vụ mới (và do đó là công việc bổ sung) được thêm vào bởi một tổ chức.
  2. Muri: Quá tải hoặc lãng phí do cố gắng làm quá nhiều. Điều này liên quan đến phân bổ nguồn lực và liên quan đến việc mọi người được yêu cầu làm quá nhiều. Thời gian có thể bị lãng phí khi mọi người chuyển đổi công việc hoặc thậm chí mất động lực do bị quá tải.
  3. Muda: Đây là sự lãng phí liên quan đến quy trình và công việc không mang lại giá trị gì. Nếu một hoạt động không làm tăng thêm giá trị hoặc trực tiếp chống lại một hoạt động làm tăng thêm giá trị thì hoạt động đó là không cần thiết và nên bị loại bỏ.

Ưu điểm và nhược điểm

Sản xuất tinh gọn mang một số ưu điểm và nhược điểm tùy thuộc vào cách thức và địa điểm nó được triển khai.

Ưu điểm:

  1. Tiết kiệm thời gian và tiền bạc

Tiết kiệm chi phí là lợi thế rõ ràng nhất của sản xuất tinh gọn. Quy trình làm việc, phân bổ tài nguyên, sản xuất và lưu trữ hiệu quả hơn có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp bất kể quy mô hay sản lượng. Tiết kiệm thời gian cho phép giảm thời gian thực hiện và dịch vụ tốt hơn trong việc cung cấp sản phẩm nhanh chóng cho khách hàng, nó cũng có thể giúp tiết kiệm tiền thông qua việc sử dụng lực lượng lao động hợp lý hơn.

  1. Thân thiện với môi trường

Giảm lãng phí về thời gian và nguồn lực, đồng thời loại bỏ các quy trình không cần thiết có thể tiết kiệm chi phí sử dụng năng lượng và nhiên liệu. Điều này có lợi ích rõ ràng về môi trường, cũng như việc sử dụng các thiết bị tiết kiệm năng lượng hơn, điều này cũng có thể giúp tiết kiệm chi phí.

  1. Cải thiện sự hài lòng của khách hàng

Cải thiện việc cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ, với chi phí phù hợp cho khách hàng sẽ cải thiện sự hài lòng của khách hàng. Đây là điều cần thiết để thành công trong kinh doanh vì khách hàng hài lòng có nhiều khả năng quay lại hoặc giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn cho người khác.

Nhược điểm:

  1. An toàn và phúc lợi của nhân viên

Những người chỉ trích sản xuất tinh gọn cho rằng nó có thể bỏ qua sự an toàn và phúc lợi của nhân viên. Bằng cách tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và hợp lý hóa các thủ tục, có thể bỏ sót những căng thẳng đặt lên nhân viên, nhất là những người ít phạm lỗi tại nơi làm việc. Phương pháp tinh gọn còn được so sánh với các kỹ thuật quản lý khoa học của thế kỷ 19 (đã bị các cuộc cải cách lao động chống lại và bị cho là lỗi thời vào những năm 1930).

  1. Cản trở sự phát triển trong tương lai

Sự tập trung vốn có của sản xuất tinh gọn vào việc cắt giảm lãng phí có thể khiến ban quản lý cắt giảm các lĩnh vực của công ty không được coi là thiết yếu đối với chiến lược hiện tại. Tuy nhiên, những điều này có thể quan trọng đối với di sản của công ty và sự phát triển trong tương lai. Sản xuất tinh giảm có thể tạo ra sự tập trung quá mức vào hiện tại và bỏ qua tương lai.

  1. Khó chuẩn hóa

Một số nhà phê bình chỉ ra rằng sản xuất tinh gọn là một nền văn hóa chứ không phải là một phương pháp cố định, nghĩa là không thể tạo ra một mô hình sản xuất tinh gọn tiêu chuẩn. Điều này có thể tạo ra nhận thức rằng tinh gọn là một kỹ thuật lỏng lẻo và mơ hồ hơn là một kỹ thuật mạnh mẽ.

Nguồn gốc của sản xuất tinh gọn là gì?

Sản xuất tinh gọn được sử dụng trong toàn ngành công nghiệp cho nhiều quy trình sản xuất khác nhau, được chú ý lần đầu tiên khi nó được ứng dụng trong ngành công nghiệp ô tô.

Việc tạo ra các quy trình và phương pháp xử lý công việc hiệu quả là rất quan trọng để tối đa hóa sản lượng trên một dây chuyền sản xuất, điều này tự nó gợi nhớ đến phương pháp ‘Chuyên môn hóa lao động’’ năm 1776 của Adam Smith, nơi ông lưu ý hiệu quả sản xuất được cải thiện đáng kể như thế nào nếu công nhân được chia ra và giao các vai trò khác nhau trong việc hoàn thành các công việc cụ thể trên mỗi dây chuyền sản xuất. Điều này là do người lao động có thể được giao công việc phù hợp với kỹ năng hoặc tính khí của họ, không cần phải di chuyển họ khỏi vị trí làm việc hoặc phải để họ học các kỹ năng khác nhau hoặc phải trao đổi công cụ.

Sản xuất tinh gọn đã dựa trên những ý tưởng này và mở rộng chúng để bao gồm cả việc loại bỏ lãng phí từ nhiều quy trình và thủ tục. Các phương pháp tinh gọn cũng có thể được nhìn thấy bên ngoài sản xuất trong việc cung cấp dịch vụ.

Sản xuất tinh gọn

Sản xuất tinh gọn có thể được thực hiện như thế nào?

Ý nghĩa chung của tinh gọn là xác định và loại bỏ lãng phí, từ đó có thể cải thiện chất lượng, thời gian sản xuất và giảm chi phí. Đây là một phương pháp tiếp cận sản xuất tinh gọn, nhưng nó cũng có thể được tiếp cận bằng cách sử dụng ‘Phương thức Toyota’ – Toyota Way, tức là tập trung vào cải thiện quy trình công việc thay vì tập trung vào lãng phí.

Cả hai phương pháp đều có cùng mục tiêu, nhưng với Phương thức Toyota, lãng phí được loại bỏ một cách tự nhiên thay vì được coi là trọng tâm. Những người thực hiện theo phương pháp triển khai này nói rằng đó là một viễn cảnh toàn hệ thống có thể mang lại lợi ích cho toàn bộ doanh nghiệp thay vì chỉ loại bỏ những lãng phí cụ thể. Phương thức Toyota tìm cách đơn giản hóa cấu trúc hoạt động của một tổ chức để có thể hiểu rõ và quản lý môi trường làm việc. Phương pháp này cũng sử dụng những cố vấn được gọi là ‘Senpai và Kohai’ (Cấp cao và cấp dưới) để giúp thúc đẩy tư duy tinh gọn thông qua cơ cấu tổ chức.

Tuy nhiên, mặc dù các cách tiếp cận khác nhau, cả hai phương pháp đều có chung một số nguyên tắc, bao gồm:

  • Tự động hóa
  • Cải tiến liên tục
  • Linh hoạt
  • Cân bằng trách nhiệm
  • Chất lượng dịch vụ hoặc sản xuất lần đầu tiên phải hoàn hảo
  • Sản xuất đảm bảo liên tục và quản lý trực quan
  • Sản xuất kéo
  • Mối quan hệ nhà cung cấp
  • Loại bỏ lãng phí

Cách để thực hiện các quy trình tinh gọn

Khi giới thiệu các khái niệm về sản xuất tinh gọn trong bài viết của mình, Womack và Jones cũng giải thích lý do tại sao một số tổ chức tinh gọn thành công trong khi những tổ chức khác thất bại. Sự khác biệt chính là những tổ chức thất bại đã thực hiện sao chép một cách rập khuôn, trong khi các tổ chức thành công tìm cách hiểu các nguyên tắc cơ bản cần thiết để làm cho toàn bộ hệ thống tinh gọn hoạt động.

Trở nên tinh gọn là một quá trình thay đổi liên tục cần được đánh giá và theo dõi. Nó sẽ yêu cầu những thay đổi và điều chỉnh thường xuyên trong cách làm việc của bạn để duy trì.

Tạo ra “bộ công cụ” tinh gọn gồm các phương pháp có thể giúp đơn giản hóa các hệ thống quản lý của bạn là cần thiết, nhưng bạn nên nhớ rằng tinh gọn là một triết lý hơn là một bộ thủ tục được tiêu chuẩn hóa.  

Mặc dù vậy, có bốn bước bạn có thể thực hiện để giúp tạo hệ thống quản lý tinh gọn của riêng mình:

  1. Thiết kế một hệ thống sản xuất đơn giản

Chia nhỏ hệ thống thành các phần đơn giản và kết hợp chúng lại với nhau, thì mỗi bộ phận đó sẽ càng dễ giám sát và cải thiện thông qua việc loại bỏ lãng phí.

  1. Liên tục tìm cách cải tiến

Nhân viên ở tất cả các cấp bậc cần được khuyến khích và hỗ trợ trong việc tìm cách cải tiến các quy trình và thủ tục. Điều quan trọng là phải có một cái nhìn tổng quan trung thực về các thủ tục để tìm ra các lĩnh vực cần cải thiện. Những cải tiến này càng cụ thể đối với công ty và quy trình càng cụ thể thì chúng sẽ càng hiệu quả.

  1. Áp dụng cải tiến vào thực tế sản xuất

Sẽ không đủ nếu chỉ tìm kiếm những cải tiến. Những điều này cần được thực hiện thông qua các thiết kế, thủ tục và quy trình của bạn. Cải tiến cần được đưa vào thực hiện ở mức độ thực tế chứ không đơn giản chỉ là những ý tưởng. Bất kỳ cải tiến nào cũng cần được đánh giá bằng các chỉ số thực tế và tốt nhất khi áp dụng cần thực hiện từ những thay đổi nhỏ thay vì thay đổi sâu rộng ngay từ đầu.

  1. Tìm kiếm sự ủng hộ của nhân viên

Để đạt được ba bước đầu tiên một cách hiệu quả, bạn cần có được sự hỗ trợ của nhân viên. Toàn bộ phương pháp có thể bị ảnh hưởng nếu ban quản lý quyết định thực hiện nó mà không đạt được sự ủng hộ của nhân viên. Loại bỏ lãng phí, sản xuất tinh gọn, là khái niệm tổng thể xuyên suốt toàn bộ hoạt động kinh doanh, nên nó đòi hỏi ban lãnh đạo phải xác định và hiểu các vấn đề thực sự cần được giải quyết.

Nhân viên có thể cản trở sự thành công của quản lý tinh gọn bằng cách phản đối, đặc biệt nếu gánh nặng quản lý và thực hiện tinh gọn đặt lên vai họ. Một giải pháp tốt cho vấn đề này là tạo ra một ‘kế hoạch tinh gọn’, nơi các nhóm có thể cung cấp phản hồi và đề xuất cho ban quản lý, người sau đó sẽ đưa ra quyết định cuối cùng về bất kỳ thay đổi nào. Huấn luyện cũng rất quan trọng để giải thích các khái niệm và truyền đạt kiến ​​thức cho nhân viên ở tất cả các cấp bậc.

Các công cụ được sử dụng trọng sản xuất tinh gọn

Có nhiều công cụ có thể được sử dụng để giúp triển khai hệ thống quản lý tinh gọn, bao gồm:

  • Biểu đồ kiểm soát – để kiểm tra quy trình công việc.
  • Bảng Kanban (Kanban Boards) – để trực quan hóa quy trình làm việc.
  • 5S – phương pháp tổ chức nơi làm việc.
  • Xử lý đa tiến trình (Multi-Process Handling).
  • Kiểm lỗi (còn được gọi là ‘ Poka-Yoke’).
  • Phân cụm thứ tự xếp hạng (Rank Order Clustering) – để hỗ trợ phân tích quy trình sản xuất.
  • Lập kế hoạch một điểm (Single-Point Scheduling).
  • Single-Minute Exchange of Die (SMED) – một phương pháp nhanh chóng để di chuyển giữa các quy trình sản xuất.
  • Bảo trì năng suất toàn diện – để cải thiện tính toàn vẹn và chất lượng sản xuất.
  • Lập bản đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping).
  • Thiết kế lại khu vực làm việc.

Tinh gọn so với Six Sigma

Six Sigma hay 6 Sigma là hệ thống bao gồm các công cụ và chiến lược nhằm nâng cao quá trình hoạt động do hãng Motorola phát triển đầu tiên vào năm 1985. Six Sigma là một phương pháp quản lý dựa trên dữ liệu bằng cách thống kế đánh giá để tìm ra lỗi, xác định nguyên nhân và xử lý lỗi nhằm cải tiến chất lượng cho quy trình sản xuất. Thực tế cả hai phương pháp đều là tìm cách loại bỏ những lãng phí, tuy nhiên khác nhau ở cách tiếp cận. Tinh gọn cho rằng lãng phí là sản phẩm của các bước, quy trình và tính năng bổ sung mà khách hàng không tin là giá trị gia tăng, còn Six Sigma coi lãng phí là sản phẩm của sự thay đổi quy trình.

Bất chấp những khác biệt, Six Sigma và tinh gọn (Lean) có thể được kết hợp để tạo ra phương pháp tiếp cận dựa trên dữ liệu được gọi là ‘Lean Six Sigma’.

Kết luận

Sản xuất tinh gọn là một phương pháp có thể giúp hợp lý hóa và cải tiến quy trình sản xuất hoặc các dịch vụ khác nhằm nâng cao giá trị sản phẩm, dịch vụ, mang lại lợi ích cho khách hàng, đồng thời tiết kiệm thời gian và tiền bạc thông qua việc loại bỏ lãng phí.

Là một phương pháp, sản xuất tinh gọn được áp dụng tốt nhất trên toàn bộ tổ chức với việc giám sát và cải tiến liên tục được áp dụng với sự hỗ trợ của nhân viên ở tất cả các cấp bậc.

Theo twi-global.com